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というと、「そんな優秀な人ばかりじゃないだろう」との声が聞こえてきそうです。 もちろん、すべての人がそうだとはいいません。
ですが、基本型はこれなんです。 というのも、アメリカ企業では、こうした行動のとれる優秀な人を「マネージャーというポスト（ポジション）」に就けるのが基本だからです。
言い換えれば、マネージャーとしての。 優秀さは、彼・彼女が就くポストの職務内容として、あるいはその期待値として、すでにビルトインされている、というわけです。
組織運営のうえで、「マネージャーというポスト」は常に必要とされています。 ですから、社内にそのポストを担うだけの人物がいなければ、企業はそれにふさわしい優秀な人を社外からスカウトしてくるでしょう。

逆に、その人物がマネージャーとしての職責を担えないことがわかれば、そのポストから外されます。 少なくともアメリカ企業では、社内の年功序列（という理由だけ）でマネージャーになる人もいなければ、そのポストの役割期待に応えられないのに、そこに居続けるような人もいません。
このようなことが、組織運営における「ポスト（ポジション）と人」の常識ですから、アメリカ人のスタッフ（一般職）は、自分の部署のマネージャーをそうした人物像として常に捉えている（あるいは期待している）のです。 もちろん日本でも、大手企業を中心に年功序列制度など旧来の日本的人事処遇システムの見直しが進み、あるポストにはそのポストの役割期待を担うに足る人物を就ける、という改革がなされています。
また、マネジメントのゴールが「自部門の目標の達成」である、という認識も深まりました。 ですが、マネジメントの要諦（中心軸）が「人」のマネージにこそあり、それが成果に結びつくためには、「人」とのコミュニケーションが最も大切なのだという意識は、まだまだ浸透していないのではないでしょうか。
日本人上司に対するアメリカ人部下の戸惑いことにアメリカに派遣されてくる若い駐在員の中には、日本でまだマネージャーになっていない人、したがってマネージャーとしての経験がないだけでなく、その訓練も受けていない人が少なくありません。 にもかかわらず、その人がいきなりマネージャーのポストに就いてしまうのです。
この理由は、大きく二つあります。 一つはアメリカにおけるワーキングビザの関係。

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